傳統服裝企業(yè)“觸網(wǎng)”計：做起互聯(lián)網(wǎng)品牌的幕后推手？

　　高端男裝品牌“依文”用獨立的IP和自己的柔性供應鏈系統，為眾多設計師提供服務(wù)，還孵化了小黑裙、小繡服和小紅裙等互聯(lián)網(wǎng)品牌。

　　依文集團董事長(cháng)夏華認為，從風(fēng)口轉向價(jià)值、從投資轉向產(chǎn)業(yè)，是近年來(lái)傳統企業(yè)轉型升級的兩大變化。

　　11月27日，在浙江正和島三周年慶上，依文集團董事長(cháng)夏華接受了媒體采訪(fǎng)。這家1994年于北京成立的高端男裝品牌，現已成為一家大型集團化企業(yè)。2016年5月，依文戰略投資奢瑞小黑裙、并相繼孵化推出小紅裙、小繡服等互聯(lián)網(wǎng)品牌。

　　這家傳統服裝企業(yè)是如何轉型成為服裝產(chǎn)業(yè)的整合者和服務(wù)平臺，成功打入線(xiàn)上市場(chǎng)的？夏華告訴了我們其中的緣由：

　　有最好制作工廠(chǎng)、最強產(chǎn)業(yè)鏈基礎、最大消費體量的中國，為什么沒(méi)有出現幾個(gè)ZARA、優(yōu)衣庫這樣量級的品牌？

　　原因是中國服裝品牌企業(yè)沒(méi)有進(jìn)行深度、縱向的整合。從競爭管理到合作管理，是企業(yè)的一個(gè)重要轉變。

　　與其追逐風(fēng)口，不如做產(chǎn)業(yè)的整合者

　　這些年，傳統企業(yè)在轉型升級方面有很大的變化，第一個(gè)就是“從風(fēng)口轉向價(jià)值”。原來(lái)大家都在追風(fēng)口，但最后都會(huì )沉下來(lái)思考：到底為消費者解決了什么?

　　第二個(gè)變化是“從投資轉向產(chǎn)業(yè)”。前些年我們都在投創(chuàng )業(yè)者，但事實(shí)上，當你沒(méi)辦法給創(chuàng )業(yè)者各方面強有力的支持，他們九死一生時(shí)，投資人是無(wú)可奈何的。

　　回過(guò)頭后發(fā)現，在投資上，產(chǎn)業(yè)型的龍頭企業(yè)面臨著(zhù)巨大機會(huì )。比如依文有22年的產(chǎn)業(yè)鏈支撐，我們也孵化了一些項目，我們發(fā)現這些項目只要跟服裝時(shí)尚相關(guān)聯(lián)，出去找投資會(huì )比其他創(chuàng )業(yè)者容易許多，估值也會(huì )相對地比其他創(chuàng )業(yè)者高。

　　這些現象讓我覺(jué)得產(chǎn)業(yè)型的龍頭企業(yè)在轉型升級，或者說(shuō)“互聯(lián)網(wǎng)+”上，開(kāi)始顯現一些結果了。

　　具體來(lái)說(shuō)，我們從五年前開(kāi)始整合服裝產(chǎn)業(yè)，供應鏈端的整合讓我們形成了集合制造，眾多的工廠(chǎng)、設計師在一起形成了一個(gè)快速柔性反應的供應鏈系統。

　　基于源頭手工藝者的集合，我們打造了“中國手工坊”：其中每個(gè)繡娘都是一個(gè)IP，每個(gè)合作的設計師也是一個(gè)IP，IP+IP形成更好的效應，讓我們擁有很多知識產(chǎn)權，現在也在被廣泛地應用。

　　同時(shí)，我們用這樣一套獨立的IP，再加上柔性供應鏈系統，支撐很多年輕創(chuàng )業(yè)者的孵化，小黑裙、小繡服和小紅裙等互聯(lián)網(wǎng)品牌，都和依文有這樣的關(guān)系。

　　不認同全產(chǎn)業(yè)鏈，要做創(chuàng )業(yè)者的“架構師”和“伙夫”

　　即便是產(chǎn)業(yè)里的巨無(wú)霸，在實(shí)踐的過(guò)程中也沒(méi)法從頭干到尾。

　　我不太認同全產(chǎn)業(yè)鏈，覺(jué)得很難做大。傳統企業(yè)的轉型升級，如果自己去干互聯(lián)網(wǎng)，變成萬(wàn)眾創(chuàng )業(yè)大潮中的一滴水，還不如支持創(chuàng )業(yè)者，變成很多滴水的支撐和源頭。

　　創(chuàng )業(yè)者的長(cháng)板是：有新思想，懂營(yíng)銷(xiāo)、造勢，但最大的短板是在產(chǎn)業(yè)里下探：他不知道如何更好地把一個(gè)idea變成一件產(chǎn)品，從設計到生產(chǎn)到物流，最苦最累的活，他們一干就奔潰了。那就由依文負責去把它干好，然后兩者產(chǎn)生聯(lián)合。

　　其次，創(chuàng )業(yè)者也缺乏資金，起步階段大家都在為錢(qián)著(zhù)急。但依文這樣的企業(yè)面對銀行和金融機構有更好的信任背書(shū)，于是我們開(kāi)始縱向連接創(chuàng )業(yè)者，給他們提供資金和其他支持，先保證不死，成功率就高很多。

　　依文扮演了兩個(gè)角色，一是“架構師”，跟創(chuàng )業(yè)者一起設計模型，創(chuàng )業(yè)者總會(huì )設計最理想、最優(yōu)化模型，我們就往下拉一拉，往可行性上歸置。

　　第二個(gè)是“伙夫”。讓創(chuàng )業(yè)者當大廚，我們添把火讓鍋更熱。很多人帶著(zhù)夢(mèng)想創(chuàng )業(yè)，但一遇冷就沒(méi)了勁頭，這個(gè)時(shí)候要幫他走過(guò)去。

　　很多創(chuàng )業(yè)者不是做不下去，而是自己的心智不夠堅定，自己逃離的。我們的孵化成功率超過(guò)80%，剩下的20%不是死掉的，是自己逃離的。

　　服裝產(chǎn)業(yè)太苦，一開(kāi)始覺(jué)得時(shí)尚產(chǎn)業(yè)光鮮亮麗，但是一進(jìn)來(lái)發(fā)現就是和針頭線(xiàn)腦打交道。從設計到生產(chǎn)到發(fā)貨，到消費者滿(mǎn)意，這個(gè)過(guò)程非常難。創(chuàng )業(yè)的可持續要出于創(chuàng )業(yè)者發(fā)自?xún)刃牡南矚g，所以對于逃離的創(chuàng )業(yè)者我們不規勸、不拉攏。不喜歡也許就是煎熬，真喜歡就會(huì )是享受。

　　想做時(shí)尚lifestyle的解決方案系統，中臺是關(guān)鍵

　　我特別希望依文能打造成出一個(gè)完整的、時(shí)尚生活方式的解決方案系統。

　　依文22年來(lái)從做終端消費者的品牌開(kāi)始，最出名的是管家服務(wù)，人對人的服務(wù)。我說(shuō)的解決方案叫Depos系統，一個(gè)基于數據分析、設計驅動(dòng)的，提供個(gè)性化解決方案的系統。

　　前臺就是所有門(mén)店系統、管家系統，包括新上線(xiàn)的智能管家系統。

　　其中的關(guān)鍵是中臺。對于中臺，這些年我們付出了巨大的代價(jià)，尤其是2C的解決方案，每一個(gè)個(gè)體都極難滿(mǎn)足。我們加入了自己的設計師，甚至通過(guò)消費心理學(xué)設計規則，讓系統代替人來(lái)給出穿搭方案。

　　后臺就是我們的柔性供應鏈系統，為了滿(mǎn)足每個(gè)個(gè)體的需求，就要有極大體量的供應鏈，我們把它就分成很多次項目。

　　比如我們的“集合制造”項目，直接對小B，小B再去對C，形成一個(gè)B2B的服務(wù)，但“時(shí)尚管家”這塊，我們直接對C，就是高級客戶(hù)。下面那些小黑裙這樣的項目就是直接面向互聯(lián)網(wǎng)。

　　依文下面現在掛了300家做單品類(lèi)的工廠(chǎng)，掛了1000名各領(lǐng)域的設計師，以及以萬(wàn)為單位的小B。網(wǎng)紅就是小B的一種，有營(yíng)銷(xiāo)和銷(xiāo)售的能力，我來(lái)解決供應鏈服務(wù)。我們其實(shí)就成了一個(gè)產(chǎn)生集合效應的產(chǎn)業(yè)服務(wù)平臺。

　　我們現在對全球開(kāi)放，給很多沒(méi)有供應鏈的設計師提供服務(wù)。從設計師的idea變成成衣返還給消費者，時(shí)效最快是7天，最慢是21天，取決于產(chǎn)品的難度系數。

　　另外，互聯(lián)網(wǎng)的快速覆蓋和增長(cháng)我們也能感受到?，F在我們的后臺已經(jīng)接近3000萬(wàn)的粉絲，而依文在前面的20年一共只積累了180萬(wàn)的VIP，是從一個(gè)個(gè)線(xiàn)下店積累出來(lái)的。我覺(jué)得這個(gè)產(chǎn)業(yè)會(huì )幾何倍數的增長(cháng)，關(guān)鍵是用什么樣的心態(tài)、什么樣的方式去創(chuàng )造。