饑餓營(yíng)銷(xiāo)不打折，庫存算個(gè)什么事兒

　　面對宏觀(guān)經(jīng)濟轉型和消費升級的雙重壓力，服裝品牌必然要有破繭成蝶的決心，積極探索突破的端口。在整體經(jīng)濟的大環(huán)境不好的勢態(tài)下，消費者的消費方式與消費需求皆發(fā)生著(zhù)巨大的變化，服裝行業(yè)細分更加趨向專(zhuān)業(yè)化，同行競爭慘烈，而符合消費需求的優(yōu)秀設計師缺乏，設計產(chǎn)權難以保障，抄襲嚴重，導致產(chǎn)品良莠不齊。過(guò)去是生產(chǎn)什么賣(mài)什么，賣(mài)家推動(dòng)消費需求變化，如今變成消費驅動(dòng)供應，圍繞“消費者需求”為核心，抓住需求的端口，打造優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品，改革供應鏈體系，優(yōu)化數據應用，升級服務(wù)體驗，提升企業(yè)運營(yíng)管理水平，迎刃而解的才能是除了當下棘手的問(wèn)題，并且解放面對服裝困局緊繃的神經(jīng)。解決問(wèn)題的辦法總比問(wèn)題多，就看誰(shuí)的思維反應夠敏捷，心理消化的力量更強大。

　　茵曼大規模擴充實(shí)體店，庫存算個(gè)什么事兒

　　在實(shí)體經(jīng)濟不被看好的時(shí)候，茵曼創(chuàng )始人方建華毅然選擇大規模擴充實(shí)體店。不困難，當然不是，他腦袋一熱的沖動(dòng)行為，當然也不是。正因為在大家面對困境選擇逃亡的時(shí)候去挑戰，才會(huì )出找到新的機會(huì )，也才有創(chuàng )造新收益的可能。

　　據2016年年度報告顯示，茵曼所屬公司廣州市匯美時(shí)尚集團股份有限公司（以下簡(jiǎn)稱(chēng)“匯美時(shí)尚集團”）2016年年度營(yíng)業(yè)收入為11.98億元，去年同期為11.41億元，同比增長(cháng)5.00%；2016年年度凈利潤為2137萬(wàn)，去年同期為1762萬(wàn)元，同比增長(cháng)21.28%。

　　據了解，認為線(xiàn)下門(mén)店的成本很高的不在少數，事實(shí)卻是，線(xiàn)上的流量成本和人員費用同樣不低，只不過(guò)，拼得是效率高低。傳統服裝品牌，多數屬于層層分銷(xiāo)制，到零售店時(shí)候已經(jīng)經(jīng)過(guò)了數倍加價(jià)，幾乎是5-10倍的加價(jià)率，到消費者手上的零售價(jià)格一般低不了，而分銷(xiāo)商只有訂貨以后，品牌商品才能下單給分銷(xiāo)商，直接導致加大終端經(jīng)銷(xiāo)商和加盟商的壓力，進(jìn)而變成庫存積壓。再者，傳統服裝門(mén)店貨品款式固定，更新周期長(cháng)，加之多數品牌商開(kāi)設網(wǎng)絡(luò )旗艦店后，價(jià)格普遍都比加盟店便宜，消費者就會(huì )選擇先去線(xiàn)下實(shí)體店試穿好，記住款式，直接到線(xiàn)上店鋪下單購買(mǎi)，線(xiàn)下店就這樣無(wú)奈落魄成了線(xiàn)上的“試衣間”，而對于自己的業(yè)績(jì)只好叫苦不迭。

　　據茵曼創(chuàng )始人方建華透露，在過(guò)去的5年時(shí)間里，都在對供應鏈體系進(jìn)行改革，盡管過(guò)程中困難不少，但值得欣慰的是供應鏈改革卓有成效，這也是其選擇大規模擴充實(shí)體店的信心來(lái)源之一。新一季產(chǎn)品設計出來(lái)后，先進(jìn)行小批量生產(chǎn)售賣(mài)，再根據一定時(shí)間單元內天貓、唯品會(huì )、京東等電商平臺的銷(xiāo)量以及加盟店鋪的補貨需求，快速返單補貨，保守預測就算銷(xiāo)量不理想，庫存也不算事兒，直接迅速打折售賣(mài)便能去掉這部分庫存。

　　 如需追加五百件，從下單到出貨，出貨周期短且可控：T恤類(lèi)7—10天；襯衫、褲子類(lèi)10—15天；冬季外套25—30天。若是沒(méi)有良好的供應鏈體系，庫存將會(huì )積壓企業(yè)大量資金，尤其是呆滯庫存，長(cháng)期占用倉庫空間，浪費大量的人力、物力及財力,對企業(yè)現金流及管理運作帶來(lái)嚴重影響，完善的供應鏈對服裝品牌經(jīng)營(yíng)的影響可見(jiàn)一斑。 優(yōu)化供應鏈去庫存勢不可擋，優(yōu)衣庫和Zara從其自有的供應鏈，敏捷的庫存需求補足上，得到了很大的益處。 ZARA一周可以?xún)纱涡仑浬霞?，再加上其對時(shí)尚元素的及時(shí)捕捉，走個(gè)性化路線(xiàn)，款多量少，激起消費者“下一秒可能就買(mǎi)不到”的強迫購買(mǎi)心理。

　　“小眾品牌”Everlane饑餓營(yíng)銷(xiāo)不打折，產(chǎn)地成本全透明 

　　與近日大力擴充實(shí)體店茵曼不同，誕生于硅谷，有著(zhù)互聯(lián)網(wǎng)思維的創(chuàng )業(yè)型時(shí)尚品牌Everlane，在近幾年，可謂順應互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟之勢，應著(zhù)ethical fashion潮流做的最成功的“小眾”品牌。與國內眾多服裝品牌采取多品類(lèi)覆蓋的風(fēng)格不同，Everlane在2011年成立之初靠著(zhù)一件棉質(zhì)T恤獲得首輪天使投110萬(wàn)美金。饑餓營(yíng)銷(xiāo)顯然吊足了消費者的胃口，邀請式的方式積累優(yōu)質(zhì)客源，兩星期成功俘獲6萬(wàn)名客戶(hù)，而那件T恤只有1500件庫存。

　　Everlane產(chǎn)品定位精準：做可以穿10年的高質(zhì)量經(jīng)典基本款，“少而精”最能概括Everlane的特質(zhì)，用“低價(jià)位的A.P.C，高質(zhì)量的Uniqlo”來(lái)形容Everlane一點(diǎn)也不過(guò)分。Everlane每年不會(huì )季節性地大批發(fā)售新品，只會(huì )在網(wǎng)站上推出為數不多的新品，每個(gè)種類(lèi)的單品不超過(guò)20件，抑或給經(jīng)典款增添點(diǎn)顏色，設計師不容易為了出設計稿而求量不求質(zhì)。

　　 “砍掉中間商，普通 T恤的成本價(jià)只要 7.5美元，但放在精品店里就要 50-60美元?！盓verlane創(chuàng )始人發(fā)現服飾奢侈品的零售利潤可以高達其生產(chǎn)成本的 8倍，于是就瞄準這樣的價(jià)格差，并表示希望盡可能削減傳統零售的銷(xiāo)售成本。力氣費得少不說(shuō)，還賺到大量銷(xiāo)售額。

　　Everlane沒(méi)在商場(chǎng)設立專(zhuān)柜，也沒(méi)有實(shí)體商店，繞過(guò)了與零售商合作的環(huán)節，并且從不打折。在設計上追求永恒之感，時(shí)髦感并不會(huì )隨著(zhù)時(shí)間而減弱，當季新品10年后同樣時(shí)尚迷人。

　　Everlane用料全是fair trade（公平交易），產(chǎn)地和成本全透明，比如一條絲質(zhì)裙子，網(wǎng)站會(huì )直截了當的給你算一筆賬，22.17刀是成本原料，12.39刀的人工，2.99刀的稅，制作成本加起來(lái)一共38刀，在傳統百貨公司或高檔品牌店里會(huì )標價(jià)190刀，而Everlane只賣(mài)98刀。降價(jià)了還會(huì )告訴你為何降價(jià)（比如最近收到郵件告知某款經(jīng)典羊絨衫從130刀降價(jià)到100刀，因為成本降低了）。20美金一件的日常T恤，夠便宜了吧。只在美國販賣(mài)，可想而知他們的版型一定適合絕大多數美國消費者，便宜、用料又不錯的基本款，Everlane絕對是美國人民的性?xún)r(jià)比之選。

　　而在國內，又到一年打折季，大到銀泰里的品牌專(zhuān)賣(mài)店，小到小巷里的服裝鋪子，“打折、甩賣(mài)、清倉”等字眼刺激著(zhù)消費者的眼睛。換季要上新一季產(chǎn)品，不打折不行，因為庫存沒(méi)去掉，資金給壓著(zhù)。一到換季服裝品牌就開(kāi)啟瘋狂打折模式，長(cháng)期而往，消費者就容易專(zhuān)等打折時(shí)去大批量采購，新品上新或者當季產(chǎn)品鎮守店鋪時(shí)，消費者的身影寥寥無(wú)幾，這直接導致了銷(xiāo)售額的不斷下跌，畢竟現在的消費者在眾多品牌的角逐的情況下變得越發(fā)理性，“物美價(jià)廉”的產(chǎn)品更能刺激消費者產(chǎn)生購買(mǎi)行為。當消費者在采購商品變得更加靈活之時(shí)，商店的庫存變得越來(lái)越不可控，常常需要商品的打折才能進(jìn)行庫存消化時(shí)，服裝品牌不能再不警醒。那些喜歡在冬天去其它城市享受陽(yáng)光季節的消費者，可以在冬季時(shí)到網(wǎng)上買(mǎi)到夏裝，據行業(yè)專(zhuān)家表示這種銷(xiāo)售正在不斷持續增長(cháng)。

　　去部門(mén)去科層，紅領(lǐng)一心圍繞用戶(hù)轉 

　　現在國內服裝設計水平低，產(chǎn)品難以出類(lèi)拔萃一舉成名，有大部分服裝企業(yè)為了存活只能給其它品牌打工。曾有服裝加工企業(yè)老板秘密透露，就連上市公司紅豆集團也曾給ARMANI做代工，LV的不少產(chǎn)品是和凡客誠品從一個(gè)車(chē)間出來(lái)的。

　　服裝業(yè)運營(yíng)主要有三個(gè)環(huán)節：研發(fā)設計、加工生產(chǎn)、品牌渠道運營(yíng)。這條價(jià)值鏈上的利潤分配約為：研發(fā)設計占35%，品牌渠道運營(yíng)占55%，加工生產(chǎn)占10%。這就是大多數制造行業(yè)的微笑曲線(xiàn)，即，生產(chǎn)制造環(huán)節處于價(jià)錢(qián)鏈的最低端，拿到的回報最少。

　　隨著(zhù)國內消費結構的升級，消費者對產(chǎn)品的文化認同顯得尤為重要，作為服裝企業(yè)不僅要傳承中國傳統文化，也要對新生代文化理解和包容。一些新晉潮牌之所以能逆勢而上，在于善于分析和抓取新生代消費者的文化。當前，包括太平鳥(niǎo)(36.610, -0.09, -0.25%)等在內的諸多國內服裝企業(yè)陸續創(chuàng )立了年輕化、潮流化的品牌，“迎合”追求新鮮感和喜歡社交媒體的“千禧一代”，一個(gè)更輕更快更酷的時(shí)尚時(shí)代已然到來(lái)。

　　不過(guò)，服裝業(yè)向時(shí)尚產(chǎn)業(yè)的轉變不是一蹴而就的事情，不僅要在設計上下功夫，銷(xiāo)售渠道、生產(chǎn)服務(wù)模式的突破也都需要進(jìn)一步轉型升級。中國紡織工業(yè)聯(lián)合會(huì )會(huì )長(cháng)孫瑞哲表示，要創(chuàng )造與消費者連接的新價(jià)值點(diǎn)。比如，借助移動(dòng)社交發(fā)布流行趨勢，和消費者進(jìn)行精準對接與服務(wù)；也比如，消費者可通過(guò)智能系統，自主選擇款式、面料、顏色，自主設計各種細節，深度的自主化，普通消費者變成設計師，突破了傳統的消費體驗。

　　傳統服裝業(yè)苦尋出路時(shí)，以智能化為核心的“快”成為努力方向是見(jiàn)勢突破的先明，倘若智能化的設計和服務(wù)與消費者需求的“水土不服”，智能化帶來(lái)的“快”就會(huì )適得其反，從而進(jìn)一步加大庫存壓力。因此，當下“符合消費者需求”成了消費升級存忘絕續的關(guān)鍵。

　　去部門(mén)、去科層，將30幾個(gè)大小部門(mén)全部打散，員工走出來(lái)，變成流程上的一個(gè)個(gè)節點(diǎn)，讓每個(gè)員工都圍著(zhù)用戶(hù)需求轉，而80%的中層領(lǐng)導則扮演著(zhù)“消防員”的角色，負責解決隨時(shí)出現的問(wèn)題，并對流程進(jìn)行規范。這就是紅領(lǐng)的新一項改革，這一改革，讓紅領(lǐng)的管理成本下降了20%，消費者的需求便在大量人力的投入下得到高質(zhì)量滿(mǎn)足，紅領(lǐng)發(fā)展順風(fēng)順水，除開(kāi)智能化的高效運用，其管理模式的革新功不可沒(méi)。

 　　在新的消費時(shí)代，服裝品牌當“以消費者需求”為中心，鏗鏘前行：改變原有產(chǎn)品設計思路，從復制到自成風(fēng)格；擺脫陳舊的品牌推廣模式，學(xué)會(huì )品牌IP化、溝通社交化、消費社區化。